讓B級人做A級事這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是量才使用、人事相宜，什麽等級的人就安排什麽等級的事。讓B級人做A級事這種做法既不同於人才高消費，又有別於人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至於感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助於激勵員工奮發進取。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以3～4年為宜。前3年是優點相加，後3年就是缺點相加。因此，經曆也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對於他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就複合型人才的有效方法之一。
1．評選優秀的比例必須達到70%以上
長期以來，許多團隊在總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30%以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終被評為優秀的人數始終保持在70%以上。經過深入了解後發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利於激勵多數鞭策少數。
2．員工想幹什麽就讓他們幹什麽
有人說，這還了得，員工想幹什麽就幹什麽，那還不亂了套，如果他們都想當經理，哪有那麽多位置呢？這裏說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是幹一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行幹一行。人才資源開發就是要營造一種寬鬆的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和誌向，喜歡幹什麽就讓他們幹什麽，想幹多久就讓他們幹多久，自主擇業、心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。