基於員工的產品設計，這一點更重要，因為很多員工離職就是在這方麵出現了問題。
有個老總是做石油設備器材的，問我應該怎麽做？我是這樣看待的，企業操盤手的一生可能操盤無數類產品，同一個公司的產品也會有很多種。比如沃爾沃賣車、賣配件等。再如西門子賣小電器，也賣配件中電器，還賣大的空調設備。所以作為操盤手，你的視野一定要比你的企業規模還要寬廣才行。這樣，隨著時代的變化，你的企業才可能會有變化。
我們首先來解決幾個問題。前文提過，員工入職後如果一切不像他期盼的那樣，第10天往往就有想走的想法了。其實，員工入職後的第10天、第30天、第90天和第365天，都是離職高峰期。比如，有些人雖然不是第10天走的，而是1個月之後走的，但是其實他們入職第10天就想走了，沒有走是想要混1個月工資。做出決定的時間在第10天，覺得這家企業不能繼續留了，但是他們找工作需要時間，所以他們在這裏上著班，繼續找工作，1個月以後才會走。
第10天想走是因為公司不好，第30天要走基本上是因為工資，第90天要走往往是因為他們的職業生涯規劃，第365天要走往往是因為企業價值觀、企業文化。員工離職的因素不一樣。所以，我們把第10天叫作留存線（又稱“10天線”），第30天叫作生存線（又稱“30天線”），第90天叫作生活線（又稱“90天線”），第365天叫事業線（又稱“365天線”）。
所以對待不同時間想走的員工，我們談話的內容和方式是不一樣的。比如有個小夥子到我們公司1年了，有業績，他要離職，我一定會把他談回來。但是對於第10天要離職的員工，我是不會努力勸他的，因為他對公司感覺好不好還不知道呢。員工來到公司的前10天對他產生直接影響的不是工資，而是他對企業產品與企業前景的感覺。所以我隻會跟他談產品，或談感覺，談榮譽，談公司的發展史、公司的前景。