1923年—這一年整個汽車業的客車、卡車年銷量第一次達到400萬輛—秋天，整個公司被一種振奮的氣氛所籠罩，人們開始希望解決由銅冷發動機引起的組織問題。這個發動機相關的經曆對通用汽車的影響非常深遠。與此同時，對汽車的巨大需求也扮演了外部壓力的角色。很顯然，現在到了集合我們的力量來迎接20年代經濟繁榮的挑戰的時候了，而集合就意味著協調。
協調問題實際上就是尋找一種能夠將諸多管理職能關聯到一起的組織方法。我們已經確定了組織原則，具體內容在1919年至1920年所做的組織研究中有所體現。我們現在需要具體地協調公司內各種不同的團體，包括總部、研究人員和分權管理的事業部。通用汽車的事業部都是自成一體的組織單元，涵蓋了設計、生產和銷售—換句話說，創造利潤的活動—等環節。公司在這些職能領域內的工作經常需要跨越事業部的組織邊界。比如，公司的設計工作可能需要和某些或者全部自成一體的事業部發生關聯。我們在付出了沉重的代價之後才發現，職能和事業部的交匯點非常關鍵。開發銅冷發動機的經曆表明了這些交匯點的阻礙作用有多大。
協調和分權的問題始自公司的最高層，因此，現在如何處理已經變成了我的責任。新行政班子一上台，我就開始著手處理這個問題。在我於1921年末對公司形勢的筆記中，我提出了和高層管理團隊相關的分權問題。首先我記下了如下幾條原則：
……我是從徹底分權的角度出發處理這個（組織）問題的。經過了一年之後，我仍然堅定地相信分權管理是激發人們的積極性，從而解決公司當前所麵臨的大問題的唯一途徑。但是，盡管我支持分權管理，我仍然認為我們必須在若幹問題上達成清楚的共識。現在我越來越重視這幾個問題……