20世紀20年代早期，在委員會協調得到發展的同時，還出現了另一種形式的協調，即財務控製。我認為，通用汽車的進步主要應該歸因於公司在這一管理領域及在產品政策等方麵的進展。和其他政策相仿，我們的財務政策也是在1920年的廢墟上重建起來的。
對於接管公司的新行政班子的領導成員而言，提供新財務控製方式的必要性簡直不言而喻。但是，問題在於應該采取什麽樣子的財務控製方式，以及應該如何將其付諸實施。通用汽車所采用的財務控製具體形式大部分是由唐納德·布朗（Donaldson Brown）—他於1921年年初由杜邦公司來到通用汽車—和阿爾伯特·布拉德利—他的年輕副手，1919年加入通用汽車，後來接替了布朗先生的職位成為首席財務官，再後來接替我的職位成為董事會主席—引入的。他們對財務思想的貢獻長期以來一直得到人們的認可。他們就這一問題發表的論文成為了20世紀20年代的經典。與此同時，他們還將他們的理念與通用汽車的實踐結合起來。弗雷德裏克·唐納（Donner），公司現任主席和首席執行官；喬治·羅索，執行副總裁，還有其他才華橫溢的人，都是這所偉大的財務學校培養出來的人才，並在他們漫長的服務期內為公司做出了自己的貢獻。盡管我以報告的形式描述了財務這一主題，特別是部門間業務及撥款問題，但是我的經驗主要局限於運營的範圍內。我的職責主要是財務方法的應用，因為財務不可能在真空中存在，它必須和運營結合起來。
我認為我已經闡述清楚了杜蘭特先生缺乏係統的財務方法論，那不是他做事的風格，但是，當代財務觀念確實是在他的任期內被引入通用汽車的。杜蘭特先生在安排杜邦的主管人員進入財務委員會並負責公司的財務工作方麵起到了很大的作用。我認為通用汽車在同杜邦的結盟中所獲取的利益—除了他們在作為一個負責的股東在董事會扮演了一個合格的董事之外—就是在財務領域。杜邦公司的一批在會計、財務領域經驗豐富的人在早年間加入通用汽車並擔任了重要的職務。