一旦汽車市場從買方市場轉變成賣方市場，或者由賣方市場轉變為買方市場，整個行業就會發生激烈的變化，同時也擾亂了生產商和經銷商。為了應對這種變化的形勢，必須采取一定的調節措施。一些調節措施已經司空見慣，但是，曆史從不會完整地重複自身，因此總是會有一些新鮮的事情發生。當今的經銷商分銷係統以及該係統的整個發展史都證明了這一點。
在我擔任通用汽車首席執行官期間，我將我的大部分注意力都放在了經銷商關係上，又是幾乎達到了專業的地步。我之所以這樣做，主要是因為20世紀20年代這段現代汽車分銷問題逐漸形成時期中的經曆，它告訴我，在這種行業裏，為了企業的穩定和發展，必須擁有穩定的經銷商組織。
與此相反的是，20年代早期汽車業的主流就是製造商全程處理產品、定價、廣告和促銷等各項事務，其餘的分銷任務留給經銷商承擔。還有一些人盡量縮減了經銷商的責任。他們認為在消費者進入經銷商的銷售大廳之前就已經基本上確定了購買意向，因此他們忽視了對穩定的經銷商組織的開發。製造商並沒有考慮個體經銷商地位的合理性及其內部組織與市場問題的複雜性。
在我看來，超過13700家美國通用汽車經銷商的幸福以及他們約20億美元的投資必須成為公司的主要考慮因素之一。隻有你擁有一群健全、繁榮的經銷商作為業務夥伴，你的分銷專賣係統才能發揮作用。我從不對無論從什麽方麵都不能為我帶來好處的業務關係感興趣。我一直認為，在這種關係中，每個人都應該站在自己的位置上，並得到相應的回報。
汽車分銷中經銷商的重要性可以從兩方麵來看。首先，和很多行業一樣，經銷商和客戶直接打交道，是他在與顧客做生意。另外，生產商是在和經銷商做生意，而不是和消費者—除非生產商通過廣告、車展或其他形式直接向消費者傳遞信息—我還應該加上一句，大街上和高速公路上跑著的產品對消費者而言也是一種勸誘。