在我寫這本書的時候，通用汽車內因國家問題引發的大規模罷工已經是17年以前的事情了。當我們這些人回憶起20世紀30年代中期激烈而充滿危機的氣氛，或者1945—1946年戰後大罷工帶來的痛苦經曆，都會覺得過去的17年簡直令人難以置信。我們已經在沒有犧牲任何基本管理職責的前提下走過了這段歲月。經常引起爭議的是，有人指責我們隻是通過刺激通貨膨脹的勞資協議才保持了勞資關係的和諧。這是一個過於複雜的問題，在這裏無法展開討論，但是，我並不認可這一觀點。
在開始介紹我們與勞工組織的關係之前，我認為應該首先提醒讀者，我們的很多人事政策和勞資談判沒有什麽關係。1963年初，通用汽車在全世界擁有的員工總計63.5萬人，其中約16萬是拿月薪的員工，他們中隻有極少數人是勞工組織的成員。另外，公司裏大約有近35萬工會會員在合同條款之外還取得了一筆不小的福利，並且其中一部分人甚至是在現代勞工組織出現之前就已經享受這些福利了。我們工廠裏的娛樂設施、我們對員工建議的報酬、我們對員工的培訓、我們對雇用殘疾人的規定—這些都已經超出了合同的範疇。早在20世紀20年代，通用汽車就開始為員工提供很多福利了。有些福利體現為各種設施—比如，我們為員工提供的一流醫療服務，精致的自助餐廳，衣帽間、淋浴和停車場。
早在1926年我們就為員工提供了一組壽險項目。1919年，約翰·拉斯科博先生就設立了儲蓄投資計劃。1929年，參與這一計劃的員工總計18.5萬人，占當時全部員工總數的93%；他們在儲蓄投資計劃中的儲備金總計達到了9000萬美元。當銀行於1933年歇業的時候，我們預計我們的員工會將他們的存款從儲蓄和投資計劃中撤出來。但是，他們幾乎一致堅持讓我們繼續掌管這筆錢—這充分體現了員工對公司穩定發展的信心。1933年的《社會保障法》和《證券法》開始執行之後，我們最終於1935年底中斷了這一計劃。