很難說清楚為什麽一種管理是成功的，而另一種管理是失敗的。成功或失敗的原因是深刻而複雜的，其中機遇起到了關鍵的作用。經驗告訴我，對於一個企業的管理者來說，動機和機遇是其走向成功的兩個非常重要的因素。前者通過在某些方麵的激勵性報酬得到很好的應用，後者則是通過分權管理體製。
但是事實上並不是這麽簡單的，本書指出，好的管理在於集中管理和分權管理的協調，或者說是“基於協調控製的分權管理”。
在這個概念下，各個因素之間的相互衝突在企業運作中發揮出了獨特的作用。從分權管理中我們獲得了主動性、責任心、個人能力的提升、忠於事實的決策以及組織的彈性等素質，這些品質都是一個團體適應新的環境所必須具備的。從協調管理中我們獲得了效率和效益。顯而易見，協調的分權管理並不是很容易做到的。這裏並沒有一種簡單快速的法則用於排列出各個部門的職責並把這些職責分配下去。由於決策內容的不同、時代環境的不同、參與的高級執行人員經曆、性格和技巧的不同，公司和事業部之間的平衡也會有所不同。
通用汽車協調分權管理的理念是隨著我們在管理中不斷地解決現實問題而逐漸得到大家接受的。我在前文已經指出，在公司的起步期，大概是40年前，對每一部門進行嚴格的管理是很明智的，因為這種管理方式能夠保證企業運作的基本進行。但是，1920—1921年的經驗表明，如果試圖對每個部門都進行控製，則所需的措施就要比我們已有的多得多。離開中心機構充分的管理控製，各個部門就會失控，不能很好地執行公司管理層的政策，給公司造成很大的損失。然而，如果沒有各個部門的適當的時效性數據，公司管理部門也不可能製定出好政策。這種穩定的運營數據流—後來據此建立了相應的程序—為最終實現真正的協調分權管理提供了可能性。