1920年快要結束的時候，改組成了通用汽車迫在眉睫的任務。當時，公司麵臨著外部經濟衰退和內部管理危機並存的困境。
汽車市場幾乎完全消失，我們的收入也寥寥無幾。我們的大多數工廠也和行業中其他企業一樣，或者關掉了，或者在用一些還沒有用完的半成品裝配少量的汽車。我們負擔著大量的庫存，而且缺乏現金。我們的產品線很混亂。無論是在財務還是在運營方麵，我們都缺乏控製。我們對任何事情都沒法掌握準確的信息。簡而言之，我們麵臨的內外部危機之重超乎你的想象—即使你是一個喜歡危機的人。
在汽車業中，像我們這樣的情況並不少見。其他公司也困難重重。經濟衰退具有淘汰弱者的作用，而我們當時正好處於最弱的時期。有些人在衰退麵前絕望，但是我從未向經濟衰退屈服。在經濟衰退期間，我一直堅信總有一天經濟周期的高峰將會到來，屆時將迎來長期而有活力的增長。這種自信和謹慎左右了我在1920年的心態。我們無法控製環境，也無法準確地預測它的變化，但是我們可以培養我們的柔性，從而在商業周期的起伏中幸存下來。
退一步說，當時汽車市場的前景隻能用不確定來形容。不過，我們堅信汽車會和整體經濟擁有相同的未來。我之所以提到這些事情，是因為我認為信心是業務經營的重要因素。它有時會左右一個人的成敗。我們堅信當時汽車產業正處在為美國創建一種新型交通係統的曆史時刻，因此汽車市場終將恢複生機—這隻是一個時間問題。在1920年的年報中，我們在回顧汽車工業發展的同時也表達了這一觀點。鑒於此，我們開始將我們的注意力轉移到手頭的工作上來。
在開始其他工作之前，我們必須選出一位新總裁來接替杜蘭特先生的位置。我根本沒有多想就決定了我心中的人選。我和皮埃爾·杜邦先生的私人接觸不多。但是，很明顯，他是通用汽車公司裏有足夠威望給公司、大眾和銀行帶來信心的人，他的存在能夠鼓勵已經開始消沉的士氣。他是公司的主席，是公司第一大股東的代表。他在杜邦公司及通用汽車公司的財務合作中已經證明了自己的業務領導能力。我認為，唯一可能替代他的位置的人就是約翰·拉斯科博，約翰·拉斯科博是通用汽車財務委員會的主席，與杜邦先生關係緊密，他的建議對杜邦先生非常有影響力。