在1908—1910年和1918—1920年兩次大擴張之後—也可能有人會說正是因為這兩次大擴張—通用汽車已經不僅僅是一種管理理念的代表了，它已經成為一種汽車行業業務經營理念的代表了。每個企業都需要形成自己處理業務的邏輯方式。如果該行業中有些企業采用了不同的理念，那麽這些理念就有可能會以最有活力、最具決定性的方式改變行業的競爭態勢。
這就是1921年汽車業的情況。福特先生關於在汽車市場上以最低價格長期投入單一車型的理念—具體表現為T型車—統治了這個巨大的市場，並將這個優勢保持了10年以上。當時還出現了一些其他的理念，比如，每種車型隻生產很少的數量，並定以非常高的價格；再比如，在中價位市場上提供多種車型，等等。通用汽車當時還沒有明確的業務理念。我的確在前麵說過，杜蘭特先生確實已經確立了7個產品線：雪佛蘭（有兩種選配不同發動機的車型，標準490型和較貴的FB型）、奧克蘭德（後來的龐蒂亞克）、奧爾茲、斯克裏普斯·布斯、謝裏丹、別克和凱迪拉克，其中隻有別克和凱迪拉克產品線具有明確的事業部概念，其中別克以它的高質量和還算高的產量處於中價位市場的高端，而對質量無盡追求的凱迪拉克則以適當的價格和產量為公司帶來巨大的收益。實際上，長期以來它們在各自的價位上都一直處於領先位置。
盡管如此，通用汽車當時的汽車產品線並沒有一個整體的政策。我們在低價位市場上沒有份額，當時雪佛蘭對福特無論在價格上還是在質量上都無法構成威脅。1921年早期，雪佛蘭比T型車大概貴300美元（同等配置下的比較），這就意味著根本沒有競爭力。就我所知，我們成為中高價格汽車生產商這一事實並不是在某種政策指導下實現的，之所以會這樣，隻是因為沒有人知道我們應該怎樣和福特展開競爭而已—當時福特的銷量已經占了整個行業銷量的一半以上。但是，必須承認，當時沒有一個生產商能夠提供覆蓋所有價位的產品線，也沒有哪家製造商擁有比通用更全的產品線。