上一篇介紹了如何打破壟斷，在防守方的優勢之中找弱點，從而達到以弱勝強。現在再探討一下另外一種進攻戰略，即“有所為、有所不為”的迂回包抄戰略，也就是人們常說的藍海戰略。前麵我們講過，企業間競爭的實質是占有稀缺資源，把握市場機會，提高作戰能力，這是市場經濟環境下競爭的核心三要素。中國企業需要將成功從基於關係、基於機會、基於資源、基於政策，逐漸轉向基於能力、基於實力、基於戰略、基於係統。對於一個新加入競爭或者將要加入競爭行列的企業來說，所能占有的社會資源、人力資源和自然資源都是有限的，無法和市場上的領導者相提並論，因此在競爭中常常處於劣勢。所以在很多行業和地區出現了大者越大、強者越強這樣一種趨勢，導致企業兼並成風。
那麽對眾多的中小企業來說，麵對資源的局限性，是否就沒有出路了呢？難道規模經濟效益是市場競爭的唯一途徑嗎？答案是否定的。隻要一個企業能明確自己的目標，腳踏實地，苦心經營，照樣可以在“局部戰場”上建立起競爭優勢，在一個特定的範圍內或特定的市場上成為佼佼者，以弱勝強，以小博大。下麵我們通過美國西南航空公司的案例來說明這個問題。
美國西南航空公司成立於1971年，按營業額在美國航運市場上排不上前三名，但是這家發源於德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國最受人仰慕的十佳企業之一，也是過去30多年中全美國唯一一家連年贏利的航空公司。它之所以能在競爭十分激烈的美國航運市場上取得如此輝煌的業績，與公司成立伊始即有明確的經營目標、獨到的商業模式、清晰的經營戰略有關，從而成為美國航運市場上獨樹一幟的典範。這家公司擅長短途飛行業務，最初是在德克薩斯州的幾個大城市之間開展業務。在西南航空公司未進入這個市場之前，其他航空公司在這些航線上的票價大約是150～200美元，生意並不好，但是西南航空公司進入這個市場後把票價降到60～80美元，開創了全新的廉價飛行業務。一種奇怪的現象出現了，那些票價在150～200美元的公司並不賺錢，而票價在60～80美元的西南航空公司卻非常賺錢，原因何在？