會議不能以保留意見為結局。記得有一次，我為另外一家公司做谘詢的時候，為了提高該公司的管理水平和決策質量，我幫他們公司成立了決策委員會。各職能部門的經理都是決策委員會的成員，這些人每個月開一次會，就公司範圍內的重大事情做出決策，而決策委員會的成員在會上不能是提問題，而是提建議，尤其是針對跨部門的事情進行討論。
決策委員會在成立之初就要求大家在決策委員會上可以發表自己的意見，可以暢所欲言，但是在會後不得將決策委員會的討論過程外傳，也不能說自己並不同意公司的某項決策，以便通過這種方式討好員工，推托責任。就這麽簡單的一個要求，在這家國內企業裏就很難實施。很多人開會時不願說，會後卻到處散布流言蜚語，搬弄事非。
在下一次會議上，我重申了會議要求，希望大家都談一下自己的看法，其中一位經理硬是不發言，他不時地看著老板。因為我們有言在先，老板在大家沒有發言前不做結論性發言，要等到最後才說話，所以那位經理很不適應。輪到他發言時，他還是不想說。我問他為什麽。他說我不習慣這種開會方式，問我能不能保留意見。我說不能。他馬上說：我是黨員，在黨的會議上我是可以保留意見的。我對他說：對不起，我們這是在開公司的決策委員會會議，你沒有保留意見的權利，你必須明確地表達你的看法。他看著我說：如果我不說呢？我毫不客氣地對他說：你可以選擇不說，那就隻有一個選擇，離開這個房間。從那以後，這個人就退出了決策委員會。之所以講這樣一個故事，是因為我想強調會議的遊戲規則。作為一個谘詢顧問，盡管我沒有決策權，但是我有建議權，所以我在給企業做谘詢的時候，是把自己放在企業的立場上看問題，而不是站在旁觀者的立場上看問題，所以態度該堅決的時候，我一點都不會遷就。盡管我的客戶在初次接觸跨國公司的這套管理作風時不習慣，但是經過一段時間的努力，他們還是能適應的。因為我堅信跨國公司總結了幾十年的這些管理經驗是經過實踐檢驗的，是科學的體係，是值得國內企業借鑒學習的，幹嗎非要“摸著石頭過河”？非要交足了學費才能明白？（蕭秋水注：也許因為中國人習慣於“不到黃河不死心”、“不見棺材不落淚”？）