當戴爾計算機公司首席執行官邁克爾·戴爾和公司總裁凱文·羅林斯於2001年秋天舉行私人會晤的時候，他們都相信公司已經從全球計算機銷量下滑的逆境中蘇醒過來。然而，他們的個人表現卻又另當別論。通過對公司內部人士的采訪發現，公司下屬普遍認為38歲的戴爾待人接物過於冷淡，在感情上太過疏遠，而在他們眼裏，50歲的羅林斯則獨斷專行，處處喜歡與人作對。公司上下幾乎沒人對這兩位領導忠心耿耿。更糟糕的是，這種不滿情緒還在四處蔓延，在實施了公司曆史上首次大規模裁員之後，公司於2002年夏天做了一次民意調查，結果顯示，如果有機會的話，戴爾公司半數的員工將另謀高就。
但是，接下來所發生的一切卻充分說明了戴爾公司為什麽能成為技術領域管理最完善的公司。技術行業其他大公司的首席執行官和其親密搭檔在遇到這樣的批評時，很可能隻是一笑了之，或者聽其自然。然而在戴爾公司卻沒有發生這種情況。兩位公司領導非常重視下屬的意見，因為他們害怕看到人才的大量流失。沒用一周，戴爾便與公司的20位高層管理人員坐在一起，坦率地做了一次自我批評，他承認自己過於靦腆，以至於有些時候人們會覺得他過於冷淡、難以接近。他鄭重承諾，自己將逐步與團隊成員建立更加緊密的聯係。房間裏的一部分人感到非常震驚。他們知道，針對公司主要領導進行的個性測試已經多次表明，戴爾是一個“極度內向的人”，因此做出上述承諾對他而言是件極為痛苦的事。“這個做法的效果立竿見影。”負責美洲市場公共部門銷售業務的布賴恩·伍德說：“可以看出，這對他來說並不是件容易的事。”
邁克爾·戴爾並沒有就此止步。幾天之後，他們開始向公司的所有管理人員——人數多達數千人——播放他的講話錄像。隨後，戴爾和羅林斯都在辦公桌上擺放了一個道具，以幫助自己改變固有的行事作風。一個塑料推土機在警告戴爾，不要在不考慮他人的情況下硬性實施某些想法，而一個“好奇喬治”的玩具則鼓勵羅林斯在做出自己的決定之前應該先傾聽一下團隊成員的意見。