縱觀百富排行榜中的富豪，他們無一例外幾乎都是資本運營的高手。而目前在國有企業民營化的過程中，就潛伏著許多這樣的機會。
這方麵比較典型的例子是，TCL集團的運作案例。
產權改革的探索階段
從1981年到1997年，TCL集團公司一直屬於全民所有製企業，即使用TCL集團內部人從“國有個體戶到國有主力隊”的話來說，也不能改變其國有企業性質。
在此期間，1985年以前的TCL集團處於發展的初步階段。1985年5月中港合資TCL通信設備有限公司的成立，標誌著它從此開始走向資本運營階段。
TCL通訊設備有限公司在短短的幾年中，就因為每年產銷量達到800多萬台電話機，而一舉成為中國的電話機大王，隨即它於1993年在深圳證券交易所發行股票，融資1.2億元。
1996年李東生接替退休的前總裁，擔任TCL集團股份公司總裁，從此開始了低調的企業改製。
由於時代背景的製約，這次改製無功而返。
授權經營拉開產權改革序幕
正在山重水複疑無路的時候，突然柳暗花明又一村。
1997年4月，得開發風氣之先的廣東省惠州市人民政府正式批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，與李東生簽訂了為期5年的放權經營協議。
根據該協議規定，TCL集團截止1996年的3億元資產全部劃歸惠州市人民政府，從1997年起的5年內，每年淨資產回報率不得低於10%。回報率如果達到10%～25%，管理層則可以從中獲得15%；如果達到25%～40%，管理層可以從中獲得30%；如果達到40%以上，管理層可以獲得其中的45%，超出部分既可以獎勵給經營管理層，也可以以優惠價出售給他們。
容易看出，這是一種典型的經營承包責任製。這種製度的最大優點就在於，在不改變企業所有製的前提下，大大激發和調動起了企業管理層的生產經營積極性。