市場競爭，不進則退。可如果一味地隻知進攻而不懂得堅守陣地，同樣會死得很慘。更何況，王正華進入的航空業，原本就是一個強手如林、競爭慘烈的非藍海市場。前有南航、東航這樣的國有航空巨頭，後有吉祥、鷹聯等一大批民營低價航空公司。為了穩中求勝，老王開始給他的飛機大隊規劃一條“先生存再發展”的市場路線。
從2005年7月8日首航，王正華率領的春秋航空一直保持著盈利狀態，2007年的時候達到了盈利7000萬元，而且當年他們投入的資金才不到4000萬元，硬是將一架架飛機送上了藍天。所以王正華最感到自豪的是，他們一直保持著低負債、高現金的良好財務狀況。
王正華的航空生存之道，概括起來就是：先生存再發展，不奢求高利潤，看重實際利益。他的飛機大隊為什麽有那麽出色的低成本優勢？因為他的航班上從來不提供餐飲，那些烤箱、烤爐什麽的統統撤掉，隻保留了飛機上最基本的設施。此外，王正華還砍掉了代理人環節，減少了中間成本投入，為此他還在春秋航空內部先後成立了8個委員會，幹什麽？專門做降低成本和節省開支的計劃。
盡管“寒冬迫降”，但是根據當年民航局的規財司財務信息快報可知，2008年春秋航空的主營業務成本低於同行業平均水平的35%，管理費用低於平均水平的72%，營業費用低於平均的69%，財務費用低於平均的73%。
2008年金融危機時，王正華說了一句話：“今年做到保本微利已經很不錯了！”可見，作為民營航空掌門人的王正華，雖然持家有道，卻也深深感受到了2008年民航業遭遇的寒冬絕非“小寒”：市場疲軟，贏利不易，當下麵臨的最緊要的是要想盡一切辦法控製成本，確保市場份額。所以，當王正華參加完珠海的航展之後，馬上回到了上海，召集大家開會商量解決辦法。