(一)危機爆發與危機控製
臨界點的防控一旦因時間緊急、條件不備或者判斷有誤、應對無方而失效，人們不期望有的危機災難就會接踵而至，這就是危機的全麵爆發。危機全麵爆發後，“轉折點”的識別與掌控就成為這一危機治理階段的重點。如果處置不到位，危機事態將進一步“惡化”，甚至導致整個係統運行的破壞與中斷。
1989年3月24日，美國埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺並泄出267000桶共1100萬加侖的油，油汙進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。當時公眾急於知道：公司對發生的事故是否很在意？公司是否嚐試並阻止事故蔓延？公司現在是否盡可能快地采取了可能的補救措施？但令人遺憾的是，埃克森公司沒有采取合適的措施來表示對事態的關注，例如，沒有派高層人員親臨現場、未指定負責善後的人員，也未向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等。
埃克森公司主席勞倫斯·洛爾聽到大批原油泄漏事故後沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，麵對公眾時他也沒有說明危機的嚴重性。在知曉危機的本質之後，洛爾先生本應在24小時內在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息並進行甄選的中央智囊團，他還應該建立政府聯絡辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，並要求政府支持。但這些都沒有做到。
當油輪船體裂開後，兩天過去了還未見公司采取根本措施。結果原油汩汩地流，不斷汙染阿拉斯加純淨的海水。人們的期待隨即轉化為憤怒，進而引發了對其產品的聯合抵製、股份被迫出售以及很多苛刻的限製和懲罰。公司高層被事件發生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。
埃克森公司危機治理失敗的教訓：首先，要正視現實，接受危機已是不可避免的事實；其次，是當不可抗力發生時，領導應迅速負起責任；第三，要啟動應急預案，協同多種組織和調動一切資源進行救援，讓事態經過“轉折點”向優化方麵發展，而盡力防止事態的進一步惡化，甚至導致整個係統運行的破壞。