扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下麵臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
金字塔到扁平化的過度
“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級製結構，而會逐步向扁平式結構演進”。管理學大師德魯克的觀點總是那樣超前而準確，當年我們還在課本裏對這句話表示將信將疑時，如今已然在國內看到了現實。
大多數人認為，創新是神秘的、不可預測的或明顯不可管理。但實際上，創新不僅是可以管理的，而且與企業組織結構的設計存在著密切的聯係。在這方麵取得最引人矚目成就的學者是亨利·明茨伯格（1979），他通過對具有實體性組織結構（單一組織結構）的深入研究，提出了一係列組織結構原型，更為重要的是他將這些原型對創新的影響做出了係統的歸納。後來，羅斯維爾（1992）從曆史演變的角度係統地剖析了不同類型組織結構的創新特征，並提出了五代創新模型。
他認為，我們對創新過程本質的認識已經從簡單的線性模型演變到日益複雜的相互作用模型，其間經曆的是組織結構的變遷。
1．簡單的企業內組織結構，如直線製、職能製、直線—職能製等中央集權式的有機結構。由於這類組織結構是以中央高度集權為特征，因此它有效地滿足了工業化初期人們對規模經濟追求的需要。與此相適應，創新過程被看作是一係列功能性活動，即技術和需求的線性組合。
直線製，是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。