實際上，以一份報告書為契機，這些勞動力市場管製寬鬆政策才得以落地。1995年，日經聯（後來的日本經濟團體聯合會）發表了《新時代的“日式經營”——必須挑戰的方向和具體措施》。
這份報告建議，今後管理層應該將員工分為三種，分別進行人才管理。第一種叫“長期積蓄能力活用型”，就是所謂的“Line職”[5]。第二種叫“高度專門能力活用型”，就是所謂的“Staff職”。最後一種叫“靈活雇傭型”，包括勞務派遣工、臨時工、合同工、承包工、兼職工這些非正規雇員。
第一種“長期積蓄能力活用型”就是招聘應屆生，通過內部培訓培養人力資源，通過調職、轉崗將其培養為全能人才的那種傳統雇傭形式。這種形式不應該叫“就職”或“就業”，而應該叫“就社”[6]。第二種“高度專門能力活用型”一般是專業性比較高的法務、語言類工作。對於這些崗位，企業所持的態度是盡可能外包，而非親自培養相應人才。說起來，外包崗位的派遣員工一般也被稱作“Staff”，就是因為Staff指那些可以外包出去的崗位。第三種“靈活雇傭型”，又叫“雇傭調整型”，也就是被稱作“經濟安全閥”的靈活就業人員。不妨把話說得更明白一些：就是指那些用完就扔的“召之即來，揮之即去”的一次性勞動力。說靈活，並不是對工人來說靈活，而是對雇主來說工人靈活、方便、好用。
這份報告實在是替日本資本家說出了心裏話。他們拚命壓縮第一種“長期積蓄能力活用型”崗位的數量，盡可能把第二種“高度專門能力活用型”崗位外包出去來降低內部成本，然後用第三種“靈活雇傭型”替換那些程式化的業務和非熟練崗位。這就是他們的人力成本壓縮戰略。這一戰略的結果就是讓雇傭產生了正規和非正規的兩極分化。企業一方麵仍然重視綜合職員工，另一方麵拚命壓縮一般職員工，用非正規勞動者替代他們。原因不是別的，是這些企業的經營狀況已到了捉襟見肘的地步。