“阪神”就這麽並不算很複雜的誕生出來了。到今天為止，冰櫃雖尚還不能為大多數生活條件比較好的中國百姓所用、所認識，但作為一個產業市場它已經在中國大地上形成，且日呈潮頭。有專家估計，用不著再過幾年，中國的冰櫃生產量和市場銷售量，將替代冰箱成為又一個走入中國百姓家庭的熱點產品。“阪神”為我們證實了這一點。到1995年，當年那個由無出路的小電扇廠演變成的“阪神”廠，其年量已達5個億。19％年，“阪神”銷量翻了一番，達10個億。這兩年他們連續創下了兩個全國同行第一名：這個隻有三百來職工的企業，年人均創利稅1995年、19％年分別達到12.8萬元和14.3萬元。這兩個數字說明了什麽？說明了“阪神”集團已經創造了同世界發達國家相等水平的勞動生產率。（有資料顯示，目前像日本和美國等發達國家的全員勞動生產率人均為20至30萬美元之間。）
“阪神”用那麽短的時間，從一個窮得別人連20萬元貸款都不願借它的區區小企業，一躍成為可以同世界上最先進、最發達國家的一些企業並起並坐的著名大型公司，其根本的一條，是他們發揮了集團優勢，走了集約化經營之路。
總經理王哲翔的思路非常清晰，像冰櫃這樣具有巨大市場且需要幾十個甚至上百個製作環節的係統工程大製造業，無論從其生產規模和生產程序都不是靠一兩個車間、一兩個廠子所能承擔得了的。而當市場需求量又在日益上升時，你又必須把生產規模與生產技木水平跟上去。此時如果單靠“求大、求全”的自我配套，往往因巨大的投入而使自己陷入重負，同時大量的設備閑置又使成本增大而失去市場的竟爭能力。王哲翔從一開始就拓出了一條靠市場來配置資源，用最小投入求得最大產出、以最快速度獲得最佳效益的集約化生產與經營思路。如以冷櫃的箱殼為例，要自建一個箱殼車間，最起碼的年生產能力為150萬台，投資1000萬元以上。即使現下“阪神”的100萬台年生產能力也等於有三分之一生產設備是在閑置著，這勢必造成極大浪費。王哲翔針對類似問題采取了靠協作廠、靠聯營廠、靠集團公司下屬的子公司來解決，這樣一方麵滿足了協作廠、聯營廠和分廠的生產能力，更重要的是獲得了時間、速度和成本等諸多的收效。隨著生產能力和市場需求的不斷提高，“阪神”廠在一邊擴大協作與聯營單位的規模的同時，又十分注意對這些協作廠、聯營廠和子公司進行篩選、調整，使之在確保規模和生產能力的前提下，不斷加強質量意識、競爭意識。這樣在集團內部的良性循環，使整個“阪神”企業形成了巨大的戰鬥力。當市場需要他們全線出擊時，他們整個集團合成一股力量，有條有序地奮力挺出；當市場需要他們迅速作出某種調整時，全集團又步調一致地瞄準一個方向采取行動……“阪神”幾年來就是如此地時而合力，時而分力，時而合力與分力一起用上，使集團優勢得到了淋漓盡致的發揮。從八十年代末開始生產冰櫃起步到1995年，才用了不到六年的時間，便一躍成為中國冰櫃行業市場上的一匹“黑馬”，其銷售量位居全國第二名。之後的1996, 1997年間，也一直穩居前茅’（有最新消息稱，“阪神”在1997年的銷售已躍居全國首位）。在中國的家電冷櫃製作行業中，常熟的“阪神”和“白雪”已穩居三分天下。當今天我們的人民開始追求小康生活時，像過去根本不認識的冰櫃這類較高檔次的生活用品，已經進入千家萬戶。無疑，已經搶在市場最前列的常熟人，又一次為他們自己贏得了全麵出擊的良機。