說一千道一萬，華為內部的晉升和長期發展，最基本的還是業務能力。
業務能力不行，業績不能出類拔萃，搞再多的彎彎繞都沒有意義。
前文說過，華為的評價體係有兩套：KPI和勞動態度。也就是說，這兩套評價體係的存在，就要求優秀員工或者優秀管理者首先必須有業績，在有業績的基礎上還需要長期保持艱苦奮鬥的態度。然後在這個基礎上，才是溝通能力以及關係文化的熟稔於心。這樣的上下求索，孜孜以求，才能修成正果。沒有經曆這九九八十一難，談其他的太過奢侈。
所以，我們本章開始就講到了，華為高管個個都挺苦的。
在華為做管理人員，“苦”是普遍現象，而業績和關係的拿捏，則是自選動作。正因為如此，我們本章提到了如此之多的關係、套路，還有圈子。但是我們不能忘記，無論什麽時候，我們的業績都必須出類拔萃。
有業績的基礎上，吃水不忘挖井人，就需要我們懂得給“挖井人”以回報，這在華為是一個慣用套路。
最能體現對挖井人回報的事情，莫過於W3平台上的“喜報”。
在我們前麵提到的華為內網W3（http://w3.huawei.com/）首頁上，各類熱情洋溢的“喜報”每天都在滾動播出。喜報文化是華為的老傳統，因為兄弟部門以及兄弟代表處的“他山之石”，很多時候能夠激勵所有華為人時刻保持戰天鬥地的革命意誌。所謂榜樣的力量是無窮的，在喜報文化上體現得尤為明顯。與此同時，能夠榮登喜報的個人或者集體，也是將來提拔幹部的一個參考項。
喜報的內容，多半是項目成功，尤其是重大項目成功。換句話說，這類項目一般來說有幾個元素，首先是金額大，其實是意義重大，再就是一般情況下都涉及同主要競爭對手的競爭，比如中興。