既然有了本地網文化，那麽從上層建築來看，就必然會有相應的監管問題。
在相當長的一段曆史時期內，華為區域客戶經理都是坐鎮一方的地方諸侯，“生殺予奪”的大權在握，而且監管情況是標準的“天高皇帝遠”。如何對區域客戶經理進行有效管理，一直都是華為代表處內部一個很有技術含量的話題。
就華為的早期發展來講，有兩個非常鮮明的管理理念貫穿其中：一個是灰度，對區域客戶經理給予充分信任，很多時候在嚴格管理和放任自流之間采取一種模糊的方式進行管控；第二個明顯特征，就是唯結果論。
首先談灰度。
區域客戶經理通常是一個星期都不在省會辦公，不是在地市見客戶，就是在見客戶的路上。而且在銷售業績壓力大的情況下，代表處經常會提倡區域客戶經理在地市過周末，不準回省會城市打發業餘時間。這樣一來，很多區客就經常雙周回省會一次，甚至於一個月回省會一次，一是避免了中間的鞍馬勞頓，二是代表處倡導地市客戶經理能夠在周末和客戶打成一片，很多在辦公室沒法談或者不方便談的話題，在客戶的業餘休閑時間來談，會起到事半功倍的作用。
銷售行業本身就有特殊性，這個崗位並不是以單位時間的單位勞動效率來產生價值的。換句話說，銷售人員沒有必要在辦公室苦熬時間，尤其是早期的華為國內市場部，並不提倡銷售人員加班，反而是要求客戶經理多跟客戶泡在一起，尤其是下班之後。這也正應了華為早期的另外一句語錄——客戶關係是第一生產力。
普通國內銷售人員（海外銷售略有不同，後文會講）尚且如此，更加不用說遠離代表處辦公室的區域客戶經理了。這些人雖然在代表處的那一時半刻表現得非常馴服，但隻要是龍歸大海，來到了本地網，那就完全是另外一副光景。