野蠻生長期的華為，提倡客戶關係是第一生產力。因此客戶經理在一個團隊中被賦予了很寬泛的權力，而一旦有比較大的銷售項目來臨，客戶經理往往也成了實際上的項目組組長。如此照方抓藥，持續了很長一段時間。
終於有一天，華為做到了“三分天下有其一”，並且再接再厲，逐步成為國內通訊業界老大。很顯然，不斷片麵拉高客戶經理地位的粗放式做法，已經不太能夠滿足新形勢下市場環境的需要。
這個轉折點，發生在21世紀第一個十年期間。於是，華為與時俱進，提出了“鐵三角”的說法。
首先，對於一家公司的駐外代表處來講，不管是國內還是國外，剔除合同專員、物流專員、財務專員、秘書、文員等平台人員之後，最基本的作戰配置一定是三個人——銷售、售前、售後。當然，對於一些產品組成相對簡單的企業來講，可能一個銷售還可以兼做售前和售後，但對於一家產品或者方案已經具備一定技術含量的企業來講，三個基本人員缺一不可。我們換個角度來講，如果給你授權幫助一家工廠去到一線建立辦事處推廣業務，最開始節省成本的人員投入方式，一定是先配備銷售、售前、售後這三個人。如果在時間上稍微錯開一些，那麽售後可以稍微晚一點配，但這個人也必須有。
如上所說的銷售、售前、售後，其實就是“鐵三角”的雛形。
因此，雖然“鐵三角”在華為提出來的時間較晚，但並不是一個新鮮事物，而是在華為人長期的革命實踐中不斷嚐試和不斷運用得來的一個最接地氣的基本一線作戰單元。至於說“鐵三角”這個概念被正式提出，則是由實踐至理論，把這套打法總結並固化了下來而已。當然，相對於市場大背景，也是弱化客戶關係，將一線集團作戰理念拔高到至高無上層麵的一種嚐試。