無論AT/ST會議，還是此前的正常辦公例會，翻來覆去討論概念型的東西沒有太大意義，會議的主要目的很直接，就是快速決策、正確決策，決策之後要抓緊落實。因為華為代表處這一級組織已經是具備相當大的資源協調能力的基層作戰單元，如果在這個層麵上還要耽誤時間，還要虛與委蛇，那就必然會使整個華為為流程上的低效買單。
從這個角度出發，我們也就更加容易理解此前所提到的語錄文化中的那句來自任正非的名言——讓聽得見炮火的人來決策。
所以，處於野蠻生長期的華為，所深刻踐行的一條真理就是接地氣的決策。從根子上落實這一點，就是所有事情都是客戶優先。客戶優先，客戶經理的發言權也就大過了天。
前麵提到的，都是在講公司的資源向客戶經理傾斜，而在決策過程中，客戶經理的意見也得到了充分尊重。客戶經理往往在日常工作中對客戶表現得彬彬有禮，有求必應。但來到內部，客戶經理則完全由小貓變成老虎，在內部會議中可以態度不好，可以藐視權威，甚至急眼了可以拍桌子罵娘，其他部門的同事敢怒不敢言。因為內部官司打不清楚，清官也難斷家務事，最後如果衝突起來，上升到領導層麵，早期的華為領導往往會刻意“偏袒”客戶經理一方。其他部門的同事，也都熟悉領導處理問題的方式，因此索性就處處讓著華為的客戶經理們。更何況，客戶經理們手中資源豐富，各種市場費用，各種調動車輛的自由，兄弟部門即便在平時，也隔三岔五都能從他們這裏獲得便利，遇到事情又何必大動幹戈呢？因此，早期的華為代表處，幾乎就是客戶經理們的職場樂園。
講到這裏，我們也就解釋了此前第一章中的一個疑問——當時漁夫提到，國內市場部的應屆畢業生雙向選擇客戶線和產品線的分野，為什麽還要在內部進行一次麵試。