早期的華為沒有被流程所束縛，但是華為從誕生的那一刻起，就是一個非常重視會議的公司。流程之外有會議做牽引，會議之外有流程做規整，這樣的二元體係才算是代表處蓬勃發展的穩定狀態。
代表處的會議，除了各部門的部門會，跨部門的聯合會，項目投標時的項目分析會等等，還有大量的會議屬於例行會議，其中有周例會，有季度例會，當然還有年會。
對於國內市場來講，例會文化是非常重要的。
首先來講，銷售周例會是最直接、最接地氣的一次代表處主管會議。從華為總部到代表處，中間可能會存在著各級組織，縱向的橫向的都有，但如果涉及總部政策落地，周例會就是最好的載體。我們換個角度，華為的一道決策或規定，從任正非開始一直到最基層的客戶經理，可能隻需要二十四小時，華為人的執行速度之快、執行力度之強都是漁夫在職場這麽多年來所很少遇到的。
銷售周例會的組織前麵已經有所涉及。一般情況下，銷售周例會的匯報維度都是以客戶為主線，或者說，以係統部和區域為主線。這樣的話，以客戶為主線，其他所有部門都要列席參加，中間無論有何種需要兄弟部門配合的情況出現，都可以現場進行有效決策。當一件事在代表處層麵上搞不定，需要把事件進行升級，則需要指定責任人，保證“誰家的孩子誰抱回去”，下次會議或者會後再另開小會進行後反饋。
令人印象深刻的是，華為對每一次會議決議的議題、議程、決議過程，以及會後責任人安排的完成時間，都有著近乎苛刻的要求。華為內部最為痛恨的會議文化就是“會”而不“議”，“議”而不“決”。可能一場周例會的持續時間少則兩小時，多則三四個小時。所有的議題清單都必須提前發出來，有時候不僅是以郵件發出來，甚至要求以短信群發的形式發出來，讓每個人大概地知道今天上會的議題是什麽。這樣一場會議下來非常高效，並且所有議題都必須有決議，而不是輕易放過，有決議就必須有責任人和完成時間。而一旦會上確立了責任人和完成時間，就是一諾千金，會後就會有專門的銷售管理人員進行追蹤解決，尤其在下一次上會之前，銷管們甚至會挨個打電話詢問進展。在此基礎上，就又形成了下一次會議的議題。