對華為客戶經理的日常考驗，就是季度末衝刺。
前文說過，華為早期的考核方式是每個季度一次。因此才有了談虎色變的季度末衝刺的說法。
華為的項目周期一般都比較長，即便是拿到項目之後，合同在運營商一側簽訂的時間周期也很長。就拿電信公司為例，合同簽訂要分成線上流程和線下流程。線上流程，是指辦公OA係統裏麵要完成所有的審批節點。那麽具體說起來，OA係統中又有串行流程和並發會審流程。而線上流程完成才可以走線下流程，線下流程隻要相關人簽字即可。之後則需要打印合同文本，走小簽流程和大簽流程，最後就是蓋章流程以及法務部備案流程。
整個這一套流程走下來，是十分耗時費力的。如果由著自然法則讓合同在電信運營商那邊來走流程，其實也不是不可以，但如果這樣，就會從LTC流程上影響華為的全流程工作的開展。說白了，合同流程的簽訂，對華為內部來說是一個標誌性事件。其後所有工作都是從源頭上開始觸發，比如備貨、發貨、安裝、調試、初驗、終驗等。在LTC這套體係上線之前，用華為內部經常說的一句話，叫作“訂收發回”全流程。也就是，訂貨—收入—發票—回款的全流程，跟LTC的內涵大同小異。
源頭就是訂貨。
這樣的話，訂貨越早錄入華為係統越好，於是，每個季度的季度末對華為客戶經理的考核，就是係統裏麵的訂貨數。平時客戶經理都是圍著項目做文章，但是一到季度末，重中之重就成了催合同流程。用華為內部的行話來說，這叫作“顆粒歸倉”。所以，每到這個時候，就到了考驗客戶關係的時候。因為對客戶來說，早一天晚一天走完合同流程並沒有什麽區別，何況還有個比較樣本中興在呢，別人中興從來沒有像火上房一樣上竄下跳，憑什麽就為了你華為要屢屢破例呢？