如上所提到的無論“一紙禪”還是“黑材料”，其實都是在常規項目中非常常見的常規武器。
不過，隨著時間的推移，中國的電信、移動、聯通三大運營商（這裏是籠統地按照現狀來說，實際上中間有組織變化，後邊會講）都被廠家折磨得精疲力竭。
華為能夠做到的，其實所有廠家都可以想得到。隻不過，就看哪個廠家的手段更加推陳出新。
但是，在縣市公司、省公司層麵上年複一年、日複一日地這麽搞，三大運營商的客戶也漸漸察覺到了被各個廠家各個擊破的一種酸楚。很多項目看上去是贈送，但隻是首期建設贈送。一旦你得到甜頭了，後期的擴容升級以及軟件LINCENSE都需要重新從廠家購買。到最後一細算，三大運營商發現利潤還是被廠家給拿走了大頭。
而且，由於早期“農村包圍城市”的路線走得太過成功，華為在縣市客戶側的客戶關係極深，早期的客戶也相對比較淳樸，誰對我好我就對誰好。尤其華為能夠自外於外國廠家和中國其他廠家，主動投入自己的資源耕耘一些窮鄉僻壤，更是讓很多客戶備受感動。當時的縣市客戶對華為無條件支持，這件事情看上去是天經地義的。至於說後來客戶知道華為的死對頭是中興，拿著中興跟華為漫天要價，已經是多年以後的事情了。
因此，縣市一級很多跟華為有關的項目，經常動不動就跟華為定向議標了。可以說能夠定向議標的絕對不引入競爭性談判，能夠搞兩家競爭性談判的，絕對不搞公開的三家以上的招投標。這樣一來，華為在縣市級別上的品牌號召力，就太過強大了。很顯然，這種做法對於三大運營商來講，同樣不是一個好現象。
所以，早期走粗放式發展之路的運營商客戶們，後來也開始慢慢琢磨出一些對付華為和其他廠家的方式方法來。比如，縣市公司的需求統一收集到省公司，由省公司統一跟廠家進行招投標操作。這種方式，叫作“統談”。