有人覺得我每次會議的主題大同小異，大致分為：1.必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”；2.門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
上述兩點是7-Eleven成長道路上不可或缺的基石，幾乎每次會議，我都會從不同角度切入，不厭其煩地向店鋪經營顧問反複強調它們的重要性。
通常情況下，如果重複訴說同一話題，容易引起聽眾的厭煩情緒，覺得又是老生常談。當我第三、第四次重複時，也許已有員工產生了類似的想法。即便如此，這幾十年來，我仍然堅持以嚴肅的口吻向公司員工反複強調著同樣的主題。看到管理層執著的態度，員工們自然會認識到其中的重要性，將這兩點謹記於心。
堅持了幾十年的會議中有這樣兩段插曲。一是在泡沫經濟崩潰，日本經濟陷入疲軟發生的事情。那時便利店行業也受到影響一蹶不振，媒體甚至還提出了“便利店飽和論”。
其他連鎖便利店的高層紛紛支持飽和論，呼籲必須改變經營戰略。但我卻一直對員工說：“便利店行業還沒到飽和的時候。”因為不斷有新的品牌進駐便利店行業，證明市場還有足夠的潛力。“況且，7-Eleven目前還有尚未覆蓋的區縣，隻要我們持續不斷地滿足消費者變化的需求，未來一定有很大的成長空間。”結果員工們都覺得正如我所言，相信便利店行業並沒有飽和，從而重整旗鼓，取得了良好的銷售業績。
又比如在某次區域顧問會議上，我說起了當天早報上，一則題為“餐飲連鎖店業績蕭條”的報道。報道中寫道：“餐飲業被便利店搶走了客源。”而在那時，我們恰巧取得了創業以來的曆史最高收益，外界便聯係這一情況言之鑿鑿地宣稱“便利店才是最大贏家”，並把餐飲業在上一年度業績大幅下滑的原因歸結於“是被便利店搶走了顧客”。