激烈的改革進程還在繼續。從2012年起，我們開始致力改變伊藤洋華堂的經營管理體製。“因為被同屬一個集團的便利店分走了客源”“因為經濟不景氣顧客不願消費”“因為業態不同”等等，這些借口都不能構成業績不良的理由，經營不善與超市或者百貨商場的業態並無任何關聯。現在，7-Eleven獨占集團整體營業利潤的70%以上。7-Eleven能做到的事，其他的業態為什麽不能實現？這才是業績不良的根源所在。
這裏我又要再次強調，7-Eleven之所以能保持穩步的成長勢頭，是因為它能積極應對各種變化的緣故。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘潛在市場，推出相契合的產品和服務，並經過長年累月的堅持才會有今天的成就。
以伊藤洋華堂為例，不得不說它至今從未踐行過類似於7-Eleven的經營理念。我在第一章曾經寫道，超市是在賣方市場的最高峰時期成長起來的行業。它的成功經驗是隻要向批發商訂購產品，並陳列於貨櫃就不愁銷路。過去輝煌的時代曠日持久，讓伊藤洋華堂在不知不覺中產生“不用采取任何策略產品就能熱銷”的錯覺。因此，為了集團能適應競爭激烈的時代，我決定先拿伊藤洋華堂“開刀”。
重組美國南方公司時我曾說過，決定事業成敗與否的關鍵因素在於“人”。要想掀起“改變”的浪潮，比起大刀闊斧的推翻一切，大膽地轉換“思維模式”才是推進改革的第一步。
因此必須重新審視伊藤洋華堂的經營狀態，發起新的挑戰。我們首先對銷售方式采取了巨大的改革，由一直以來的“自助服務”轉變為“注重待客的服務”。
改革的重點在於“增加臨時和專職員工”。舉例而言，現代社會家庭的平均規模較小，過著單身生活或二人世界的顧客們在想買魚的時候，點名要了1或2人份的生魚片拚盤。這時，有剔骨切片技能的專職員工就會當場滿足顧客的要求。像這樣，伊藤洋華堂憑借店內員工不同的專業能力，不斷提高了待客的質量。此外，為了促進員工的工作動力，我們還根據個人技能的水平高低製定薪水製度。各種措施多管齊下，讓改革的成效一點點地顯露了出來。