再把話題轉回日本，在我執掌經營的過程中注意到，作為子公司的日本7-Eleven，市值竟然超過了母公司伊藤洋華堂。
和時刻響應時代需求，保持穩步成長的7-Eleven相比，伊藤洋華堂自進入1990年以來一直苦惱於業績的止步不前。麵對消費逐漸飽和的市場，伊藤洋華堂難以舍棄過去在大型超市鼎盛期的成功經驗，導致公司無法從容應對時代的變化。即便如此，伊藤洋華堂還能通過共同結算方式獲得相應的分紅，這造成了與實質不符的過高估值，長此以往必然存在隱患。
2005年1月4日，我在向全體員工發表了新年致辭後，立刻召開緊急會議提出架構重組、成立控股集團的決定，並命令他們立刻建立日程表執行。
雖然事發突然，大家都感到非常驚訝，但這其實是我深思熟慮的結果。因為有股票周轉率等各種複雜的手續，下屬提交了時間表稱勉強可以在9月召開臨時股東大會。但我認為越是大型的計劃，一旦決定實行就越應該注重速度。因為沒有人可以預計下一秒市場會產生怎樣的變化。
因此，我並沒有接受9月的預定時間，嚴令員工必須在5月就召開第一屆股東大會。我相信既然決定了挑戰，就一定能更快地完成。
同年9月1日，“7&I控股集團”順利成立。“7”代表了包括便利店、超市、餐廳等在內的7大業務領域；“I”則是Innovation（創新）的首字母，也取與“愛”同音之意。之所以把各領域的實業公司全部編入7&I旗下，目的在於讓他們能專心發展各自的業務。
當初，百貨領域並沒有被劃入7&I集團。現在也經常有媒體記者詢問我：“百貨商場還有存在的必要麽？”我給出的回答是“Yes”。個中原因在於日本特有的消費結構。
歐美各國的消費模式有明顯的階級劃分，中高層階級大多在高級百貨商場購物，普通人則常去購物中心（Shopping Mall）。與此不同，日本的消費者則是根據自己的需要選擇進入百貨商場、超市、專賣店或便利店購物。