我發現門店無法提升利潤的另一大原因是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環節交由他人負責。
門店的員工不負責采購訂貨的緣由有兩點：
1.是由於南方公司擁有幾個大規模的配套物流中心，並且各個中心都采用獨立核算製，所以他們通常會大量采購產品，按照自己的想法直接“強塞”給各家門店銷售；
2.是因為生產商和批發商的“巡回銷售（Route Sales）”。這種渠道服務來自美國的連鎖店理論，在零售業內被視為理所當然的通行做法。而對店鋪而言，不用自行訂貨產品就會自動上門，便習慣於這種方便又合理的做法。
我對這一現狀實行了180度的大改革。采購訂貨是店鋪的特權，隻有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產品、采購多少數量，並實行自主訂貨，然後有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。
我反複強調這一點，並在美國推行了“單品管理”製度。在引進POS係統之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量，借此讓他們學會把控銷售情況，了解什麽產品暢銷，什麽產品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力後，我正式導入POS係統，進一步提高單品管理的精度。
利用POS係統獲得了銷售數據後，美國7-Eleven也和日本一樣，針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設，再建立第二天哪種產品會熱銷的假設，以此為基礎采購訂貨，接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國展開了運作。
堅持重複這一流程不僅有助於提升門店的營業額，更重要的是提升了店內員工的主觀能動性，改變了他們對待工作的態度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。