美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其後，加入了這股熱潮。結果卻被卷進價格戰，陷入難以提高收益的惡性循環。同時，多元化擴張策略的失敗更是雪上加霜，加速了南方公司的破產進程。
不隻是美國南方公司，在當時的美國，Circle K等一些連鎖便利店也同樣身陷危機，媒體甚至宣稱“便利店時代已走到了末路”。但是我並不同意這一論調，如果美國的7-Eleven能結束低價折扣策略，使用日本一直在執行的方法，積極響應各地消費者的需求變化，建立應急機製，那麽經營回複至正常軌道也不是完全沒有可能的。
最終，我接受了美國南方公司董事長的請求，決定對其公司展開收購。我向當時對此事持保留意見的伊藤雅俊社長分析說：“收購行為雖然需要640億日元，但在這一現金流範圍內，即使滿盤皆輸也不會動搖我們集團的經營根基。”並且我還保證了兩點：“第一，集團絕不會再為此追加一分錢；第二，萬一失敗了，雖然社長會被第一個問責，但我願意和您一同承擔。”在我的勸說下，伊藤社長也同意了收購計劃。
1991年3月，我們收購了美國南方公司70%的股權，參照日本7-Eleven的商業模式對其進行重組改革。許多媒體將這一事件報道為“日美的大逆轉”。
為了重組南方公司，我增加了出差美國的次數。在巡視了當地的門店後，我發現不僅產品的陳列方式猶如無人管理的倉庫般雜亂無章，缺貨的情況也十分嚴重。如果我是顧客，看到這樣的便利店，也絕不可能再來光顧第二次。
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
但是，當地的經營管理層卻怎麽也不願接受我的建議。無論是在日本或是美國，對改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。