在企業年齡的增長過程中，除了持續維持組織的良好狀態，有時也會麵臨不得不重新做出大型改造的局麵。
“能否請貴公司接管我們？”1990年，美國南方公司的董事長在夏威夷直接向我們提出了收購的請求。
當時，我與其他董事會成員正在參加南方公司轉讓58家7-Eleven夏威夷門店的紀念儀式。其間，對方公司的負責人提出有事需要與我們商議。
1990年，日本地區的7-Eleven總門店數即將突破4000家，正準備在獨立構築的“製造?配送?零售”體係（製造＝生產商，配送＝中間流通、批發，零售=販賣）之上，以提供更優質的產品和服務為目標，創建新的流程和業務運營方式。
與此相比，在1980年後，美國南方公司的經營路線卻和一切以顧客的需求為轉移的日本7-Eleven背道而馳。所以，當聽到對方希望日本方麵全權托管的提議時我也並不意外，倒不如說之前早已有所預感。
1927年，美國南方公司誕生於得克薩斯州，最初是一家在全美各地開設連鎖店鋪的製冰公司。在這一過程中，一個店鋪的經營者接受了顧客的意見，在店內賣冰塊的同時銷售一些麵包、牛奶等食品。結果這一模式大獲成功，被總部全麵推廣至全國。由此形成了“便利店”。
在過往傾聽消費者心聲的經營時代，南方公司的便利店營業額節節攀升，頻創佳績。然而伴隨美國都市化的進程，南方公司將門店覆蓋全美，成就了世界最大的便利店連鎖品牌後，卻逐漸改變了經營路線。
在我們看來，南方公司的經營狀況確實陷入了困境。造成這一點的關鍵原因在於他們並沒有看清事業的本質。
當然，南方公司出現經營不善，並不隻有主營業務7-Eleven便利店層麵的問題。美國社會產業結構變遷的影響，多元化擴張遭遇滑鐵盧等多個問題的同時爆發也是不小的因素。