在20世紀70年代初期，可口可樂公司明顯有太多的瓶裝商。美國可口可樂各分支機構在20世紀20年代的高峰時期有1200個瓶裝商，到1970年時已經縮減到800個，但是他們中的2/3都在人口為5萬或者更少的城市裏灌裝飲料。可口可樂公司的傳統依然是發展小城鎮的瓶裝商，但是他們的效率已經跟不上現代市場的步伐了。可口可樂公司通過合並瓶裝商來促進兼並和銷售。在20世紀初期，獨立的分銷係統有效地將軟飲料銷售遍布美國各地。小廟容不下大和尚，散兵遊勇已經敵不過裝備精良的係統部隊了。高速瓶裝和罐裝生產線可以為整個美國提供充足的產品。類似於溫迪克斯和薩福威之類的超市連鎖店不想與多個服務和價格各不相同的地方瓶裝商談判。可口可樂公司不僅麵臨著來自百事可樂公司的激烈競爭，還麵臨著在連鎖店中銷售的其他品牌可樂的競爭。
由於永久性的瓶裝合同所限，可口可樂公司實行改革的權力很有限——不像在百事可樂公司，沃爾特?馬克從更大的區域著手，擁有更少的瓶裝商，具有更大的靈活性。百事可樂公司可以給全國各大連鎖店提供更低的價格。最後，可口可樂公司全國銷售代表和超市簽訂折扣合約，並且沒有征得瓶裝商的同意。瓶裝商非常痛恨這種行為，如此一來，他們的利潤就更低了。在托馬斯公司所在的經營區域，壓力已經大到了令人無法忍受的程度。在那裏，德薩利斯?哈裏森還落井下石，對出售給瓶裝商的可口可樂飲料征收每加侖12.5美分的抽成，這使得可口可樂的價格更加無法與百事可樂競爭。
1973年，哈裏森去世，可口可樂公司馬上和托馬斯公司協商收購事宜，托馬斯公司的消費群體占美國總人口數的2/3。雖然可口可樂公司與托馬斯公司過去的協商失敗了，但由於多方麵原因，保羅?奧斯汀這次非常有信心。首先，20世紀70年代的通貨膨脹侵蝕了托馬斯公司12.5美分的固定稅收。其次，因為可口可樂公司簽訂的都是永久性合同，像雪碧、芬達、佛雷斯卡、特伯之類的“同盟品牌”正在逐漸削弱托馬斯公司的利潤。越來越多的產品上市——就像1973年為挑戰紫色胡椒飲而設計的產品“辣椒先生”一樣——如此一來，托馬斯公司的談判籌碼就減少了。