盡管瓶裝商們都被稱為“藝術家”，但基奧和郭思達仍然是非常積極的指揮者，經常直接掌控著瓶裝商們手中的畫筆。到1986年可口可樂公司百年慶典時，公司不僅擁有了境況不佳的中國台灣瓶裝廠49％的股份，而且還宣布與英國吉百利史威士公司合夥，合夥合同將於1987年正式生效。與此同時，在受到菲律賓市場成功運作的鼓舞後，可口可樂公司還決定，20世紀80年代後期繼續在其他國家實施合資戰略。過去，公司一直回避“縱向一體化”。因而，市場的銷售直接依賴於瓶裝商的積極性和競爭能力。另外，在一些特殊國家，文化宿命論也阻礙了公司的銷售增長。比如，在英國，可口可樂公司的銷售者總是抱怨說，因為倫敦的下雨天氣，所以銷售總是沒有起色。英國人喜歡喝常溫啤酒，而不習慣於冰可樂。出於同樣的原因，法國人拒絕可口可樂，因為他們過於熱愛自己的葡萄酒，並且極力抵製美國文化。
郭思達拒絕接受這些借口。即使有文化宿命論存在，也並非不可逾越。在美國盛行的傳統操作方法，隻要經過適當的改變，是可以在世界其他任何地方適用的。這位古巴CEO杜撰了一個非常押韻的口號——買得到、買得起、喜歡買。
首先，在飲料銷售出去之前，它必須是“可以獲得的”，或者就像伍德拉夫所講的那樣，應該做到“唾手可得”。可口可樂公司應該將產品遍布到每一個能夠想象到的零售店內，而且每個路口都應設置自動售貨機。除此以外，運動場、工廠、辦公室以及百貨商場都應有可口可樂的蹤跡。由於蘇打汽水確實已經成為美國現象，所以，小咖啡店也應該安放可口可樂蘇打汽水機。況且，麥當勞連鎖店遍布全球，可口可樂汽水機也應該隨之遍布世界各地。
其次，對消費者來講，可口可樂必須是能夠“買得起的”，甚至對生活在貧困線下的那些消費者而言也是如此。盡管公司需要維持較高的利潤率，但軟飲料不應該成為奢侈品。公司應該逐漸推出兩公升或三公升的大容量包裝，以確保薄利多銷。不過，為滿足收入較低的非洲消費者的需要，維持低價銷售是很難的。在拉丁美洲，政府監管機構要檢查產品價格和包裝，可口可樂公司別無選擇，隻能以低價供應飲料。