齊曼的短期目標是開發新潮產品，與新時代的挑戰者斯納普和清新加拿大等競爭，同時迎接貼牌可樂的挑戰。直到那個時候，可口可樂公司才開始投入微弱的力量，重新定位弗雷斯卡產品，並引入新產品日耳曼薄霧（清新加拿大的仿製品）。不過，這兩種產品的投入都沒有給市場增添新的活力。1993年1月，郭思達打電話給公司職位最高的兩位副總裁道格拉斯?艾弗斯特和約翰?亨特，讓他們到自己的辦公室來，他要宣布一項新的戰略規劃。可口可樂公司再也不能坐以待斃，讓那些競爭產品慢慢侵蝕市場份額。相反，他計劃引入一係列新產品，並迅速開發和投放市場。公司在日本已經實施過該策略，在那裏，新產品不斷地浮出、銷售、消失。為什麽不能將它運用在美國？“我要這樣做。”郭思達說。這位CEO還說：“我不希望它們（有競爭力的新時代飲料）成為滿足少數人特殊需要的利基產品。它們是否能在競爭中全部幸存下來，這也不重要。”他想象的思路是：“新產品投放市場、賺錢，之後再從市場上消失。”
郭思達之所以如此驚慌是很容易理解的。1984年，可樂幾乎占美國非酒精飲料市場的64％。1993年，該比重下滑至不到59％，而替代飲料已經占到了市場的10％。甚至在西利出局之前，郭思達就曾讓塞爾希奧?齊曼作為先頭部隊，去開發新產品特伯清爽——百事可樂公司水晶百事的對應產品，一種想要迎合新時代年輕人的無色可樂。當齊曼在英國為特伯清爽做廣告宣傳時，西利卻對此漠不關心。“我認為那是一種毫無價值的產品，”他後來回憶說，“我不想對它負任何責任。”特伯清爽的介紹性廣告是CNN節目主持人以仿冒新聞播報形式播出的，故此招惹來了大堆觀眾的抱怨，他們說這帶有欺騙性。無論是特伯清爽還是水晶百事最後都慢慢淡出了市場，一年之後徹底從市場上消失了。