盡管百事可樂再次活躍起來，但在海外市場上，可口可樂仍以3.6∶1的優勢遠超百事可樂。對可口可樂公司而言，雖然需要創造一個奇跡才能使2001年美國本土的市場份額達到50％，但1999年可口可樂國內市場份額已達45％，而百事可樂卻隻有31％。盡管全球經濟衰退使可口可樂公司這台龐大的紅色機器減緩了發展速度，但長期來看它是不會停止運行的。在道格拉斯?艾弗斯特的領導下，它確實更像一台機器了。正如《財富》記者貝特賽?莫裏斯所說，艾弗斯特是21世紀的模範CEO，“他對數據和人員的管理方式是前信息時代的總裁們不曾做過的或者不可能做到的”。也正是他推動了無限通信計劃——可口可樂公司的超級信息網絡。而且，他還雇用了一名“首席學習官”來推動可口可樂公司的文化製度建設過程。
像羅伯特?伍德拉夫習慣於去垃圾堆中清點可口可樂瓶蓋的數量一樣，道格拉斯?艾弗斯特喜歡在世界各地小巷中查看可口可樂是否普遍存在。他幾乎花費了三分之一的時間在路上。1998年訪問上海時，他臨時突襲一場所，卻沒有發現冰鎮可口可樂，對此他感到十分生氣。在匆忙走進一家化妝品小店時，他也詢問管理人員：“為什麽這裏不投放可口可樂？”正如可口可樂公司主要投資商沃倫?巴菲特所說：“任何時候，隻要看到有人飲用的不是可口可樂，他就認為這是對他個人的侮辱。”
像他的前任一樣，直率的道格拉斯?艾弗斯特強調“做正確的事”。可口可樂公司的每一位員工在向銷售公司產品的社區提供幫助時，都必須遵守這一原則。即使是在慈善活動中，任何事情也都必須滿足這一底線。他強調：“這是一件正確的事情，對於商業營銷也是非常有益的。要發揮你的想象力，充分利用社區關係，避免不必要的市場行為。”可口可樂公司一份備忘錄上這樣寫到：“要確保項目是可以衡量的。”同時，可口可樂公司也確信，這種經過“認證”的夥伴關係會有助於公眾相信公司充滿和善與仁慈。