在過去25年中，“顧客至上”成了商界的口頭禪。藍海戰略家的準則卻是“非顧客至上”。請記住，實施藍海轉型的目的不是爭搶現有顧客，而是開創新需求，啟動產業的增長。要做到這一點，就需要為你的非顧客開啟新的買方效用。然而，很少有組織能夠正確地理解它們的非顧客是誰，這些人為什麽又一直是你的非顧客而不是顧客。
這就需要我們執行下一項任務：確切了解你的非顧客是誰，他們為什麽不垂青你所在的產業。買方效用定位圖讓團隊初步認識到產業加之於現有顧客上的痛點和效用障礙，而這些弊病也會令非顧客避之不及。現在，你就要加寬視角，讓團隊看到需求方的全景。這樣做，就能為高管人員經常提出的兩個問題提供啟示：“非顧客的概念與我們的產業是否相關？”“有了強有力的藍海產品/服務，我們到底能開啟多大的需求？”做完這一步驟的高管們都不會再以舊眼光看待需求。
以Square(美國一家移動支付公司)為例。維薩、萬事達、美國運通都位列世界頂級品牌前一百名。盡管它們擁有全球網絡、品牌認知度高、財力雄厚，但三個品牌卻都陷入短兵相接的競爭，去爭奪同一客戶群的更大份額，即大型商家及其顧客。在美國這種情況尤甚，這三家公司的信用卡在這裏流通最廣，75%的成年美國人擁有多於一張的信用卡。
業內認為，美國信用卡市場已經飽和，尤其是在2008年金融危機後，對利率和費率的管製加強的情況下，獲利性增長的空間很小。但實際情況是否如此呢？Square並不這麽看。相反，Square這家由傑克·多爾西(他也曾和吉姆·麥克爾維共同創建了推特)於2009年創建的公司在這裏看到了非顧客的浩瀚之海。
的確，大多數美國人都有一張信用卡，幾乎所有中型和大型商戶也接受信用卡支付。但美國人是否能用他們的信用卡去付錢給比薩外賣員、園丁、上門維修的電工、鋼琴老師或沙灘上的冰激淩流動售賣攤點呢？他們是否能用信用卡或借記卡去付錢給鍾點保姆或管家？或者用信用卡還給朋友50美元？他們不能。所有需要在個人之間付賬的人都是信用卡和借記卡產業的非顧客，很多新商戶或小微商戶，如農貿市場賣主、流動食品車、臨時攤位點等，也是該產業的非顧客。