每年1月1日，柳井正都會向全體員工發一封題為“新年問候與年度方針”的郵件。這也成了優衣庫的傳統。柳井正於2005年9月做回社長，他在2006年元旦的郵件開頭是這麽寫的：
新年新誌向，希望各位與我共享2006年的新方針：實現世界第一！實現世界第一的優衣庫與世界第一的迅銷。為此，一切工作都應該從現場、實物與現實開始，一切工作的重點也應該是現場、實物與現實。因為我們的所有工作都是為了顧客，所以全體員工的終極目標，就是讓顧客來店裏購物，讓顧客得到滿足，讓顧客覺得這家店、這種商品、這位銷售員、這家公司是世界第一的。
柳井正最為關注的就是與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他總是直言不諱地說：“主角是店鋪，總部是負責後勤的，所以店鋪與店長的地位應該要比總部高。”
柳井正還在《柳井正：我的德魯克式經營論》一書中，清晰地闡述了重視銷售第一線的原因：“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客。所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。這就是我們的基本思路。”他的每一個字都完全否定了傳統的連鎖店理論：“總部決定，分店服從。”
優衣庫在第一停滯期時，就是依靠著“從總部主導切換至店鋪主導”的經營結構改革渡過了困難時期。現在，讓我們換個角度，從更具普遍意義的視角分析一下優衣庫的做法。
傳統的日本零售商的連鎖模式，都是根據美國式的連鎖店理論發展起來的。所謂連鎖店理論，就是所有標準化店鋪像鎖鏈一樣相連，而總部則負責統籌管理，提高經營與管理的效率。
在物資不足的時代，這種體係的確在零售業創造了神話。總部進行集中采購[1]，再將單品分發給全國的連鎖店，如此一來就能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給日本的大眾消費者。