和我在本書中提到的其他事物一樣，實現目標也不是僅靠自己就能實現的。製訂好的計劃還需要不斷完善與加強，和其他事物一樣，即使最完美的計劃也需要外人的評判與監督。
如果這時身邊有三兩個可為你答疑解惑的人則大有裨益。他們可以鼓勵你，也可以嚴格地監督你，我把這種人稱為“智囊”。他們可以是你的家人，也可以是曾經指導過你的前輩，或是你的老朋友。
離開喜達屋後，我的事業迎來了最挫折也是最關鍵的時候。我的“智囊團”就是在這個時候來幫助我的。當時，我感到十分茫然，這還是我人生頭一遭沒有工作、沒有任何頭銜，我必須重新審視我的目標。
離開德勤後，我成了喜達屋的一員，因為喜達屋開出的條件太誘人了：成為世界500強的CMO（這正是我三年前定下的目標），改變整個行業的營銷思路。
但我的新工作並沒有按照我的計劃順利進行。
當時，我是喜達屋總裁於耳根?巴特爾斯先生（Juergen Bartels）親自招進來的，他承諾會指導我，並把我培養進公司未來的領導層。我也定下了很大的目標，為了這個目標，我得改變整個公司的思維方式。
那時候，酒店經營還處在區域性經營的階段，所有酒店都在全國各地各自為戰，酒店品牌缺乏一致性的經營。我們的目標是從全球視角出發，統一加強公司的營銷能力。我希望用一個統一的品牌，集中運營所有酒店，以便傳達各種信息，在市場上製造更大的影響力，而不是讓各地的酒店製定自己的營銷策略。況且，我們的主要客戶是出差的商務人士，這群人越來越具有全球視角，也越來越期望一個統一經營的喜達屋。
然而，就在我來到喜達屋不久，巴特爾斯先生離開了公司。和其他機構一樣，喜達屋也反對改變，尤其是這種改變還得不到公司高層的支持。進入公司一年後，我清楚地明白，關於這次改革，我不可能從時任總裁那爭取到任何支持了。