指導就是再學習。
——H.J.布朗
偉大的音樂家明白這個道理，職業運動員和世界級的公共演說家也同樣明白，幾乎每個行業的成功人士都知道，如果沒有一個優秀的指導老師，他們不可能做到最好。現在這個道理同樣適用於商業領域：在這樣一個節奏快、流動性強的動態環境下，不少組織由跨職能小組組成，實行扁平化管理，所有組織都必須迅速應對變化，而“指導”正是發揮個人最大潛力的有效策略。
很多公司都有正式的培訓項目，他們認為這是一個高明的管理方式，既可以讓受訓人員發表自己的想法，又可以讓他們從他人處學到經驗。就我們的法拉奇綠訊營銷谘詢顧問公司而言，我們與很多公司一起工作，創建了許多這樣的正式培訓項目，希望以此幫助員工建立起能夠成就他們日後事業的人際關係，這樣就能減少員工的流失，也能強化與各個公司的對外關係，最終實現公司收益的提高。1997年，位於新墨西哥州的一個英特爾芯片製造廠，開發了一個比較成功的培訓項目。
人們過去一直認為，“指導”不過是資深高管對上進新人的單向培訓過程，而負責該項目的人員卻希望突破這種傳統觀念。對那些在英特爾公司工作的人而言，組織範圍內的指導意味著創建一個更具包容性的學習網絡，不以職稱或資曆的高低，而是以員工各自所需的特定技能來開展培訓工作。公司通過內部網站和電子郵件打破部門間的障礙，建立起指導者與被指導者的夥伴關係，使他們能夠互相學習對方的寶貴技能，進而在工作上有更加優秀的表現。在這種體製下，英特爾公司得以迅速將最佳的實踐模式在全球各個分公司廣泛傳播，同時培養了一批業內最優秀的員工。
可喜的是，商業界後來逐漸領悟了“指導”的真正含義：“指導”其實是一個不斷給予與接受的雙向過程，在這個過程中，師父與徒弟的角色不斷互換，個人既是知識的傳播者又是知識的接受者。而那些熱衷社交的人一直期盼能夠得到這樣一個指導機會。