“禮”字即是“理”字。理之發見可見者謂之文，文之隱微不可見者謂之理，隻是一物。
——《傳習錄·徐愛錄》
有人問任正非，華為的核心競爭力是不是人才？
任正非卻回答：人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力才是企業的核心競爭力。
凡是大致了解華為的人，都知道任正非給華為的四條核心價值觀——以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥、堅持自我批判。任正非認為，若要實現核心價值觀，就得建立行之有效的製度，華為的製度建設心法就是那句話：對人才進行有效的管理。華為的所有製度建設全建立在這條心法之上。
2019年任正非宣布華為的製度建設已入化境，這個境界就是老子所說的“太上，下知有之”。任正非曾很認真地說，“我在華為是沒有權力的人，權力不在我手裏，權力在公司的流程裏。我隻是提出些建議，至於執行者用不用，我無權幹涉。”雖然是這麽說，但不可否認的是，任正非仍然是華為最有權威的領導人。
華為的製度建設並非一蹴而就，而是在漫長的即知即行、即行即知中逐漸完善，逐漸定性。任正非通過製度建設樹立了自己的權威，製度本身又讓他的權威更加厚重和淩厲。華為的製度始終隱藏在其文化中，所以很難被模仿者使用，但董明珠在格力確立的製度以及張瑞敏在海爾所製定的製度，卻可以讓我們有跡可循。
在董明珠看來，格力持續發展的成功之道，就在於對製度的標準化、規範化，而非人性化的高度重視。在長期的領導工作中，董明珠把自己修煉成了一位“愛憎分明、不留情麵”的領導人。她從不為了迎合員工而隱忍，而是直麵問題、大膽解決問題。她對製度的心法有三條：
第一條，製度就是標準。所謂製度就是標準，意思是領導人不是標準，但反過來，製度是由領導人製定的，所以製度標準，仍然是領導人對團隊的標準，隻不過從“人”轉移到了“事”（製度）上。如果製度是標準，那靠製度管理就能創造效益。格力2011年利潤6%，6年後，在製度的保駕護航下，利潤率已經達到了12%，這就是製度的力量。製度是標準，更是管理的抓手與核心。