自有資本金來源於高利貸，會造成暴利傾向，加上男人的冒險心理驅使、環境的不確定，造成賭得贏的概率不大，所以越賭越大。這就是民營企業為什麽冒險性大的原因所在。順著這個邏輯走到極端的是德隆。我們和很多企業沒賭死，就是因為中間認輸，退出不賭了。1997年公司反省，充分意識到“原罪”問題以後就開始著手整合資產。當時控製的資產規模是70億，但我們認輸了，開始賣東西還錢，剩多少是多少；把所有和北京沒關係的、跟房地產沒關係的項目都砍掉，合夥人之間的變化也是“縮”的一部分，最後資產縮到16億，終於讓瘋狂奔跑的列車停了下來。
——馮侖《野蠻生長》
萬通公司是由幾個理想青年創建的，當時由於幾個人都很年輕，沒有多少個人積蓄，因此創業最開始的時候，啟動資金有很大一部分都是借來的。在這之後，萬通也始終沒有擺脫這點。他們在不斷發展的過程中，借貸了很多的錢。這些錢讓萬通有了流通的資本可以進入更多的行業。但是其產生的利息也是不容小覷的，為了能夠及時還上借貸以及借貸產生的利息，有一段時間，萬通開始追逐暴利。
不過，很快馮侖等幾個萬通創始人就覺得這樣下去不是辦法，很可能會因為追逐暴利和冒險精神讓企業陷入危機。於是他們開了一次很重要的反省會，發現了之前的很多錯誤。
發現錯誤是好的，但是如果沒有整改的決心，一樣無法讓企業回歸正路。而對於當時的萬通，整改的最好方式，就是壓縮規模。不管是一個人還是一個企業，由小壯大都是大家喜歡看到的，而由大到小自然是很多人所不能接受的。一個人可以很輕鬆地接受成功，但卻很難坦然麵對失敗。企業也一樣，逐年擴大規模讓人欣喜，但要收縮卻是讓人難受的。不過馮侖等人的過人之處就在於此。他們不僅能夠麵對成功，還可以坦然接受失敗。在公司不斷擴大的時候，他們欣喜，但要麵臨收縮規模，他們也並不灰心喪氣。