華為是一家格外重視學習能力的企業，公司自上到下洋溢著一股濃烈的學習氛圍。除了在態度上要求主動學習之外，華為還希望員工能夠培養出一種“知覺”，能夠終身學習、不斷學習新事物、向最好的標杆學習、在一個點上窄頻帶高振幅地學習……而後將這些知識學以致用。這個過程就是“血洗”知識的過程。
“血洗”的提法並不是任正非自己提出來的，但卻得到了任正非的高度認可。中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒在一次接受《中國經營報》的采訪中說道：“他經常‘血洗’別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液裏麵一循環，變成他的血，這是他的特點。”後來，任正非在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識！”任正非認為，知識隻有“洗”完以後才是你的，要不是持著一種從骨子裏透出來的渴望，去吸收整合別人的優點，華為或許走不到今天。
1997年年底，任正非帶著華為高層，在聖誕節前夕訪問國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。美國人正在準備歡度聖誕節，而華為人則開始了一場橫跨美國大陸從東向西的“取經”之旅。在IBM，任正非等聽了整整1天的管理介紹，從早上一直聽到傍晚，他身體不好，可是一點都不覺累，聽得津津有味。在訪問接近尾聲時，這群“取經人”把自己關在矽穀的一家小旅館裏，點燃壁爐，3天沒有出門，消化這期間訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。任正非說：“我們隻有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經曆的痛苦是人類的寶貴財富。”
2007年年初，任正非又親自給IBM公司CEO（首席執行官）彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理係統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理等工作就顯得非常重要了。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分，所以，好的東西絕對不是簡單複製。任正非也實地去看了IBM公司，但他沒有重複IBM的路。