華為一向為員工提供高出行業普遍標準的薪資，讓員工能夠充分享受優越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優秀員工傾斜的薪資策略。事實上關於薪資管理，華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊塗工作狀態”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多是依照上司的心情而定。”人力資源工作人員希望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為人力資源工作指標越來越規範了，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。從此，華為工資分配實行基於能力的職能工資製；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。
為了激發處於高薪員工的原動力，任正非導演了一次“降薪行動”。華為的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2003年初，一封源於上一年8月公司給總監級以上幹部下達的《降薪倡議書》流傳到了各個員工手中，2003年春節過後，華為人力資源部收到公司總監級以上幹部自願降薪10%的454份申請書，經審核後，華為批複了其中的362人。彼時，華為公司目前的副總裁洪天峰曾在內部講話中談道：“總監級以上幹部自願降薪，並不能在多大程度上改善公司的財務狀況，我想，其深層次的意義在於，體現了公司各級管理者在當前的行業環境下對公司麵臨的困難的一種認知態度，表達出我們中高層管理者與公司同舟共濟、共渡難關的信心和決心。”