在我國加入世界貿易組織和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代後期加快了電信改革的步伐。經過一係列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通（以國際互聯網的接入服務為主）、中國網通（以數據寬帶網絡業務為主）、中國衛星（以衛星通信業務為主）和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，“組織調整”“企業內部建設”“分拆業務”成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了“寒意”。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56%，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態，而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了一半以上的員工，北電裁了2/3的員工。
以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由於策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”裏最大的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。
任正非曾說：“誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。隻有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊裏糊塗、懵懂地就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了10年，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步、同拍，所以我們取得了成功，發展到了今天。錯誤不算什麽，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以後還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那麽多自尊心，不要太看重麵子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點麵子罷了，我自己心知肚明。”