華為除了科研、客戶服務等方麵的投入之外，對人才的培養與管理方麵的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，需要一大筆培訓開支，且華為員工受訓的時間越來越長，也增加了資金的投入。員工正式上崗後，華為還為員工提供了具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。
任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇讚賞。有那麽幾年，對於幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，也提高了大學教授的待遇，因而許多教授對於任正非心懷感激。
華為十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之員工之間的相互培訓，已逐漸形成製度。
所謂人力資本增值大於財務資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方麵的投入。在人力資源方麵，華為的投入可謂大手筆。
2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設置關於華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者，這是華為培養後備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。據不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。