在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。目的隻有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。
在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了麵。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種製式，躋身主流機型。
日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25%，經濟出現大幅度下滑。
在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭製，回家等於休假或待崗。
但是，回到家的員工根本沒有心思待在家裏，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者幹點別的事情，不管幹什麽，都比在家裏閑著踏實。而且，他們並不是受他人指派才這麽幹的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出於對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家裏呢？”