麵對金融危機帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內部講話中，提出了一個很有意思的理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；“低作堰”就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。高科技企業“高投入，高回報”的傳統商業模式早已深入人心。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓製創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。2008年中國電信CDMA網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標，而華為卻隻報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。他認為這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為曆來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關係，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。
“深淘灘，低作堰”也是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司一個個業務現場都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致時，公司的競爭力就會特別強大。而要形成這樣的局麵，最為重要的是讓所有層級的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務生或仆人。這樣才會形成上下合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的**和對一線的敬重。他習慣於把意識化為具體行動，不斷縮小自己的持股比例，擴大華為股東群體，不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至於華為的高工資成為中國企業界的一道獨特風景。