1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億元，華為結束了以代理銷售為主要盈利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“幹部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要。管理水平低下的問題，成為製約公司發展的瓶頸。
任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內大約30%的幹部被替換下來。
此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體係高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。
不過，任正非也深知“恩威並施”的重要性。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場，或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣公司成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣公司已成為華為的競爭對手。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。 HAY 公司曾問任正非是如何發現企業的優秀員工的，他說：“我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。 ”