變革，究竟變什麽？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。對於已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。
任正非認為，所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，而是應該立足於公司大局，從集體利益的角度出發做事。因為沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革；如果不能正確對待變革，抵製變革，公司就會死亡。在這個過程中，華為一方麵要求員工努力提升自己，另一方麵要求員工團結在一起，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機會。通過這種方式，華為亦減少了編製，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的利益，激發某些矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是幹部要自律，不要傳播小道消息。每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，甚至也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當幹部的，因為部下的許多事上司都知道，上司有傳播習慣，同樣會觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律，禁止小道消息的傳播，並幫助公司防止這些人成為幹部。
實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一次偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫谘詢公司的專家，雙方交談甚歡。經過麥肯錫的市場調研，實達高層決定做一個300萬的谘詢項目：建立高績效的營銷體係，對實達以往的管理架構進行全麵變革。
麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。然而實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體係在推行的過程中給集團經營造成了較大的負麵影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收賬款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。