華為一向為員工提供高出行業普遍標準的薪資，讓員工能夠充分享受優越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優秀員工傾斜的薪資策略。事實上關於薪資管理，華為最初也度過了一段時間的績效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種“糊塗工作狀態”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多是依照上司的心情而定。”人力資源工作人員希望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為人力資源工作指標越來越規範了，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。從此，華為工資分配實行基於能力的職能工資製；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。
為了能讓處於高薪中的員工消除太平意識，任正非導演了一次“降薪行動”。華為的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2002年該集團的利潤縮水4/5。2003年春節剛過，400多位高級管理人員在降薪倡議書上簽名，最後，362位總監以上管理人員降薪10%。這對彌補華為集團的財務損失並無實質作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協力去克服困難。
任正非的《華為的冬天》之所以能成為業界流傳一時的“教材”，就是因為任總對華為企業發展的憂患意識讓業界人士產生了深深的共鳴。可以說，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預警機製都會形同虛設。微軟創始人比爾·蓋茨說過，“微軟離破產隻有14天”。而這個全球目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經曆一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與這種深刻的憂患意識不無關係。